Khi Covid-19 diễn ra, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm nhiều đến sự an toàn của nhân viên, khách hàng cũng như đảm bảo chuỗi cung ứng. Cùng với đó, họ cố gắng duy trì dòng tiền bằng cách quản lý doanh thu và chi phí ngắn hạn.

Những công ty vượt qua các cuộc khủng hoảng trước thường chú trọng chiến lược dòng tiền ngắn hạn, theo hướng hào phóng với khách hàng, đối tác và quyết đoán một cách cẩn trọng trong quản lý doanh thu cũng như chi phí.

Những điều trên có vẻ đối nghịch nhau, nhưng thực tế hai ý tưởng này hoàn toàn có thể cân bằng, thu hút sự đồng cảm của khách hàng và đảm bảo tính kinh tế cho doanh nghiệp. Để đạt được sự cân bằng này, các nhà lãnh đạo có thể thực hiện 5 hành động bổ trợ sau.

Thực hiện các chính sách bảo hành, bảo đảm và hoàn trả

Công ty có thể đảm bảo doanh thu ngắn hạn bằng cách làm cho những khách hàng đang lo bất trắc cảm thấy vững lòng. Thử thực hiện các chính sách hào phóng về bảo hành, hoàn trả để xoa dịu tâm lý và chốt được giao dịch.

Hyundai đã chứng minh điều này một cách thành công trong cuộc suy thoái năm 2008, với chương trình hoàn trả Hyundai Assurance và chương trình đột phá: bảo hành 10 năm, bảo hành 100.000 dặm. Chiến dịch tiếp thị này hứa hẹn nếu như khách hàng bị mất việc sau khi vừa mới mua một chiếc xe Hyundai thì có thể bán lại chiếc xe đó cho công ty.

Kết quả, thị phần của Hyundai tăng trưởng từ 3,1% lên đến 4,3% trong 10 tháng đầu năm 2009 và doanh số tăng gần 24% trong năm tiếp theo. Hiện nay, họ đang lặp lại một phiên bản tương tự của chương trình này.

Triển khai các mô hình giá và doanh thu mới

Các công ty nên thử nghiệm những mô hình giá và doanh thu mới dành cho khách hàng thân thiết (superconsumer). Nhiều người trong số họ sẵn sàng chớp lấy cơ hội giảm giá có lợi. Điều này yêu cầu các chiến lược về giá hay doanh thu thay thế, chẳng hạn như thẻ quà tặng và đăng ký dài hạn.

Blaze Pizza, một trong những công ty dẫn đầu thị trường Mỹ về pizza bình dân, hiện có chiến dịch thẻ quà tặng trên mạng xã hội và qua danh sách email của 2,4 triệu thành viên. Trong chương trình này, người mua thẻ quà tặng giá 20 USD sẽ nhận được một chiếc pizza miễn phí trong lần mua tiếp theo.

Daniela Simpson, tổng quản lý bộ phận phát triển kỹ thuật số đồng thời là trưởng phòng tiếp thị ở Blaze, cho biết doanh số của việc phát hành thẻ quà tặng vượt quá mong đợi. Theo quan điểm của kế toán và tiếp thị, thẻ quà tặng có thể phức tạp. Nhưng hãy lưu ý Starbucks tại Mỹ có 25 triệu khách hàng tái nạp tiền mặt vào thẻ quà tặng. Điều này giúp chuỗi cà phê có một khoản vốn vay lưu động không lãi suất. Tính tổng thu nhập, nó mang lại cho Starbucks hơn 1 tỷ USD vốn lưu động. Các công ty khác cũng có thể thử điều này.

Thẻ quà tặng có vẻ giống như một ý tưởng riêng biệt về bán lẻ, nhưng đó là một chiến thuật đa số công ty nên thử. Ngành du lịch và giải trí có thể cung cấp cho các khách hàng thân thiết theo hướng đặt mua số lượng lớn các chuyến du lịch có kỳ hạn với giá giảm.

Mặc dù doanh thu phải được công nhận theo thời gian, nhưng điều này mang lại nhiều lợi ích cho dòng tiền và bảng cân đối tài chính cũng như cho lợi ích theo dự đoán. Đối với các công ty có ý tưởng về việc chuyển sang giá đăng ký dài hạn, bây giờ là thời điểm để thử.

Đẩy mạnh đổi mới

Nên khởi động những đổi mới ngay bây giờ. Hầu hết công ty đều không thích rủi ro liên quan đến đổi mới, nhưng chỉ có hào phóng mới mang lại hào phóng, đồng cảm mới làm nảy sinh đồng cảm. Khách hàng thường đòi hỏi cải tiến mới thì giờ đây sẽ biết ơn những sản phẩm, dịch vụ mới và được cải tiến. Họ có thể giúp bạn xác định các vấn đề và khắc phục chúng trước khi triển khai rộng hơn.

Đây là những gì Tesla đang áp dụng để vận hành phần mềm lái xe tự động một cách hiệu quả. Phần mềm này chưa hoàn chỉnh nhưng họ biết cách tốt nhất để cải tiến phần mềm chính là thu thập dữ liệu thực tế từ những khách hàng sử dụng Tesla trong môi trường tự nhiên.

Nói cách khác, các công ty có thể đơn giản chỉ là dời ngày phát hành một phiên bản sản phẩm, dịch vụ mới sớm hơn để thỏa mãn ham muốn khách hàng và nhanh chóng rút thêm đánh giá. Chẳng hạn, ESPN đang đẩy nhanh việc công chiếu bộ phim tài liệu về Michael Jordan rất được mong đợi.

Cắt giảm chi phí dành cho tiếp thị không hiệu quả

Hãy thay đổi các khoản chi phí tiếp thị bị nghi ngờ không mang lại lợi ích nhưng quá khó để cắt bỏ trong thời điểm kinh doanh thuận lợi. Thực tế, không dễ để đo lường được chi phí tiếp thị và xác định nó sẽ giúp thúc đẩy động lực cho các nhà phân phối hay khách hàng nhiều hơn.

Ví dụ như Anheuser-Busch InBev cắt giảm một số tài trợ thể thao vào năm 2009 cho Manchester United hay độc quyền trong Thế vận hội mùa đông. Những quyết định này có rất ít bằng chứng về ảnh hưởng đến khách hàng.

Đa dạng hình thức mới thu hút khách hàng

Sau cùng, các công ty nên chủ động tìm khách hàng trong cuộc khủng hoảng này. Một trong những cách tốt nhất là thực hiện gợi ý có chiến lược để kiếm được khách hàng mới. Điều này đặc biệt đúng với các công ty kinh doanh sản phẩm trí tuệ như phần mềm, đào tạo và dịch vụ, có chi phí biên thấp. Zoom tạo ra nhiều chú ý bằng cách cung cấp dịch vụ miễn phí cho giáo dục từ mẫu giáo cho đến 12. Bây giờ những khoản đầu tư này không chỉ nâng cao thương hiệu, mà còn mang đến lượng khách hàng trả phí từ 6 đến 12 tháng trong tương lai.

Cách thúc đẩy việc thu hút khách hàng khác là thông qua M&A. Các công ty có khả năng nên tích cực thâu tóm nhằm mang lại khách hàng mới, các cơ hội kinh doanh chéo hoặc mô hình và danh mục kinh doanh mới. Ví dụ, New York Times vừa mới mua Audm – ứng dụng âm thanh theo đăng ký cho báo chí dạng dài được đọc bởi các giọng đọc sách nói nổi tiếng. Nếu như bản in đang dần chuyển sang dạng podcast, đây chính là thời điểm tuyệt vời để đánh cuộc cho tương lai.

Các công ty nên tránh quan điểm cần phòng thủ ở thời điểm khó khăn này. Thay vào đó, hãy tiếp tục tiến tới bằng cách sử dụng sự hào phóng triệt để và quyết đoán đầy thận trọng như là nguyên tắc chủ đạo.